Nhật Bản – quá ám ảnh vào năng suất lao động

Hình 3-5 cho thấy xu hướng GDP bình quân đầu người của các quốc gia thuộc nhóm G7 (từ năm 1970 trở đi).

Quan sát biểu đồ này có thể thấy, Hoa Kỳ ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc kể từ sau “chu kỳ Reagan” (từ năm 1980). Phần sau sẽ phân tích kỹ hơn, nhưng có thể cho rằng chính từ thời điểm này, Hoa Kỳ đã bắt đầu tận dụng “năng suất của tư bản”. Cách diễn đạt “sử dụng năng suất tư bản” có thể nghe khá lạ, nhưng về cơ bản, điều đó không chỉ dừng lại ở việc đầu tư vào cổ phiếu, bất động sản hay trái phiếu, mà còn bao gồm cả đầu tư vào doanh nghiệp thông qua hoạt động M&A (mua bán – sáp nhập).

Trong khi đó, Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai là quốc gia đi tiên phong trong việc nâng cao năng suất lao động và nhanh chóng bắt kịp các nước phát triển khác. Có thời điểm vào những năm 1990, GDP bình quân đầu người của Nhật thậm chí còn vượt qua Hoa Kỳ. Tuy nhiên, sau đó, do “30 năm mất mát”, vị thế của Nhật Bản đã suy giảm một cách tương đối.

Có thể nói, nguyên nhân nằm ở việc Nhật Bản đã không tận dụng năng suất của tư bản. Do ám ảnh bởi sự sụp đổ của bong bóng kinh tế, các doanh nghiệp Nhật có xu hướng tích trữ một lượng tiền mặt quá lớn và chỉ tập trung tăng cường khả năng phòng vệ trước khủng hoảng thông qua lợi nhuận giữ lại. Kết quả là họ trở nên thụ động trong các hoạt động đầu tư như M&A. Đầu tư bị coi là rủi ro, thất bại bị sợ hãi, và cuối cùng, mô hình kinh doanh vẫn xoay quanh năng suất lao động như trước đây.

Có thể hơi mang tính cá nhân, nhưng khi trở thành CEO của JSR, điều đầu tiên được xác lập là:
“Công ty không chỉ là một nhà sản xuất, mà còn là một nhà đầu tư chiến lược.”
Vì lý do đó, chuẩn mực kế toán đã nhanh chóng được chuyển sang IFRS (Chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế). Theo chuẩn kế toán Nhật Bản, các tài sản vô hình có được từ M&A phải được khấu hao theo tiêu chuẩn thống nhất, và chính quy định này là điều cần được loại bỏ.

Không có khoản đầu tư nào thành công 100%. Các quỹ phòng hộ chuyên về M&A sẵn sàng mua lại 10 công ty, chỉ cần 1 công ty thành công là đã có lợi nhuận lớn. Tại JSR, chỉ cần trong 3 thương vụ M&A có 1 thương vụ thành công cũng đã được xem là đủ. Nếu không đặt ra tiêu chuẩn “dễ thở” như vậy thì các doanh nghiệp Nhật – vốn có xu hướng thận trọng quá mức – sẽ không bao giờ muốn tận dụng năng suất tư bản.

Tại thời điểm nhậm chức, bảng cân đối kế toán của công ty cho thấy khoảng 70 tỷ yên tiền mặt và tài sản lưu động. Số tiền đó đã được sử dụng cho các thương vụ mua lại và đầu tư chiến lược, và khi rời nhiệm sở, nó đã được chuyển hóa thành 70 tỷ yên nợ. Nói cách khác, tương đương 140 tỷ yên tài sản hữu hình và vô hình đã được “đổ vào” cho tăng trưởng dài hạn.

Dĩ nhiên, việc nâng cao năng suất lao động vẫn là điều cần thiết. Là một doanh nghiệp sản xuất, JSR cũng đã không ngừng cải thiện năng suất tại các nhà máy. Vấn đề nằm ở chỗ không thể chỉ bám víu vào năng suất lao động mà bỏ qua các hình thức năng suất khác.